“我是随着中国一重的进步而成长的”。42岁的吴生富，从1988年硕士研究生毕业进入中国**重型机械集团公司工作，到2004年开始执掌这个中国*大重机企业集团的帅印，18年的工作业绩始终与中国一重息息相关。
 
  近年来，这个曾被称为“国宝”、享有共和国工业“母机”盛誉的企业集团通过走内涵式发展道路，其产值连续攀升、产品领域不断拓展、市场竞争力显著增强。集团的订单源源不断，成为国内重机行业的佼佼者。
 
  一重能在激烈的市场竞争中掌握主动，靠的就是持续不断的自主创新和技术改造。而吴生富就是一重自主创新的实践者、组织者和推动者。
我们不能总是向国外买技术
 
  吴生富分配到一重工作不久，就承担了与国外合作生产大型机械压力机的任务。
 
  当时，我国生产大型机械压力机，需要从日本、德国的企业买图纸。
 
  但外国企业不提供设计理论计算方法，换个型号就要再花钱。
 
  年轻的吴生富心里感到特别压抑：这种钱花到何时是个头。为了迎头赶上，吴生富把全部业余时间都用于研究国外压力机的设计上。
 
  经过几年的不懈努力，吴生富提出了一整套机械压力机设计理论及计算方法。并以此理论为基础主持开发出了1000t、1300t、1600t、2000t系列偏心式及多连杆压力机图纸，使一重自行设计的机械压力机形成系列化、标准化，批量化生产。一重重复引进不同规格压力机图纸的历史从此结束了。
 
  1998年，吴生富主持设计了当时国内装机水平*高、单机规格*大的双点单动E2S5000-MB机械压力机。1999年，该压力机一次试车成功，并通过了有关部委、专家组和庆铃汽车（集团）有限公司的联检验收。投产后，年生产大型载重车底梁1万件，累计为用户创造效益约7亿人民币。并获2002年黑龙江省科技进步三等奖和省优秀新产品二等奖。
 
  目前，一重已经设计制造出上百台套具有国际先进水平的大型压力机，为江铃、庆铃、一汽、二汽等国有重点企业装备现代化汽车冲压生产线20多条，为用户年新增产值100多亿元，创利税20多亿元。为企业增加产值达10亿元，利税8000万元，为国家节省外汇2亿美元。
 
  企业不能因为没有资金就坐等
 
  1998年，吴生富出任一重集团公司副总经理，分管科研和技改。此时，一重处于*低谷。每位职工每月仅发200元生活费，根本没钱投入搞研发。
 
  吴生富深知：企业要提高竞争力，有更大的作为，就不能坐等。为此，吴生富跑省进京，多方努力，争取项目批准、国债贴息和银行贷款，使得一笔笔科研、技改经费陆续到位。
 
  随后，吴生富领导承担了10多项***科技攻关项目，相继开发出了2种可替代进口的新材料加氢反应器；实现了铸钢支承辊、150吨空心钢锭等大型铸锻件和快中子增殖反应堆容器研制的历史性突破；完成了世界上*大的2000吨煤液化反应器和具有当今国际水平的1780mm冷连轧机等冶金成套设备的制造任务，并为企业筹措技改资金8亿元，实施技改项目5大项，增强了企业的发展后劲，为一重的再次崛起打下了坚实的基础。
 
  目前，一重生产的锻焊结构加氢反应器以其绝对的优势占领了国内市场，其产品已先后装备了中石化、中石油、神华集团等多家大型石化企业。今年一重加氢反应器在手合同额已达10多亿元，轧辊备件等方面的订单超过了国内其他厂家生产产量总和，出口巴基斯坦恰希玛二期300MW和秦山核电600MW核反应堆压力容器也正在有序的制造中。
 
  2001年，为了摆脱成套轧制设备依赖国外总包的局面，吴生富主持了国家“十五”重大技术装备攻关项目―――大型宽带钢冷连轧机关键设备的研制任务。
 
  2003年6月，一重自行研制的、具有自主知识产权的鞍钢1780mm冷连轧机顺利投产，并成功地轧出0.18mm的钢板，各项性能指标均达到世界先进水平，实现了重大技术装备国产化。
 
  一重的一位中层干部告诉记者，因企业间的合作，他曾多次去德国西马克公司。1998年，他去西马克公司，德国人招待的十分热情，车间可以随便看。1780mm冷连轧机研制成功后，一重人再去西马克受到了“冷遇”，车间不再让参观了，一重开始“享受”对手待遇。
 
  如今，一重已能独立设计制造各种规格高精度的冷热连轧机，成为国内接受轧机订单*多的生产企业。鞍钢、宝钢、武钢等客户轧机订单的80%以上交到了一重手上。
 
  2002年，一重决定自行研制1.5万吨自由锻造水压机，这既是国内*大的自由锻造水压机，又是一项国产化重点工程，吴生富出任总设计师。该水压机不仅在设计要求、工艺标准上吸取了当今世界各国万吨水压机的先进技术要素，而且在很多方面进行了大胆的创新。
 
  此项工程建成投产后，这台水压机将成为国际上加工能力*强，精度*高，技术*先进的万吨水压机。国内核电、水电（站）等急需的大型锻件严重受制于国外的局面将会得到改观。
 
  由生产驱动型向技术驱动型企业转变
 
  在江苏长大的吴生富常开玩笑说自己天生与一重有缘，因为父母给自己起的名字已经寓意“生（活在）富（拉尔基）”。
 
  2004年，刚到不惑之年的吴生富接掌一重帅印，被任命为一重集团公司总经理。
 
  上任不久，吴生富提出一重应由生产驱动型向技术驱动型转变。
 
  自主创新的竞争，归根到底是人才的竞争。2000年前后，在吴生富的参与主持下，一重设计研究院整建制搬迁到经济发达、环境优美的大连开发区，并突破原有的分配机制，从而调动了科技人员的创造热情和工作积极性。现在大连的一重设计研究院已成为中国装备制造业实力*强的科研机构。
 
  从2005年开始，在吴生富的主持下，一重在天津建立了重型技术装备国家工程研究中心。除从集团公司技术中心选调近60名科技骨干过去外，主要技术力量来自国内外*优秀的科学家和技术人员。
 
  “生产一代，试制一代，研发一代、构思一代”的创新模式和“一研(天津)、一院（大连）、三部、四所”的组织结构，为企业的科研开发和技术创新工作提供了有力的支撑。现在，一重在天津和大连的2个科研机构已形成一个完整的研发设计链条，正发展成为新的技术创新基地。
 
  为鼓励调动技术人员自主创新。一重实施了“评选拔尖人才”、“签订竞业避止协议”、“总经理科技特别奖”等人才激励政策，为各类人才提供施展才华的事业舞台。
 
  随着产品畅销，订单不断，生产能力不足开始成为制约一重发展的“瓶颈”。
 
  2003年，工作分工转为负责企业生产的吴生富，开始考虑通过机制创新和管理创新提高一重的生产效率。
 
  吴生富从均衡生产、计划生产抓起，逐步实施按“关、重件”组织生产（即一重只生产具有核心技术的关键部件，其他部件提出技术标准和质量标准外委加工），进而提出推进专化生产管理的新模式，利用国内外制造业的资源扩大自身生产能力。
 
  实施的结果是，一重的产出能力在几年内提高了6倍。
 
  以前采用“大而全”的生产模式生产轧机生产线，一重一年生产3（台）套都很吃力。采用新的生产组织模式后，现在一重一年干十几（台）套不成问题。
 
  从输出产品，到输出技术标准。对一重来说，这是一个质的飞跃，也因此带动了国内同类中小企业的技术进步及效益提高，有效发挥了国家装备工业龙头企业的作用。
 
  一重外委的企业，不仅有天津、鞍山、上海、南京等地的国内企业，还包括捷克、韩国、法国、日本、意大利等世界知名的装备工业企业。这些外国企业按一重的技术标准和质量标准生产,一重派人去检查验收,并成为这些企业的座上宾。
 
  从为“老外”打工，到“老外”为一重打工。这种“逆转”正是自主创新的结果。
 
  今年，一重集团的产值将突破60亿元大关，产量达到14万吨。
 
  吴生富这样描绘一重集团的发展目标，通过体制创新、制度创新和管理创新，建立起现代企业制度。把富拉尔基建成铸锻钢基地,大连棉花岛建成核电装备和加氢反应器生产基地，形成企业发展的两翼。提高研发和技术服务能力，完成由生产加工型向技工贸型的转变，实现企业规模化、管理集团化、市场国际化和技术产业化，逐步把一重建设成为具有国际竞争力的大型企业集团.